Krizové řízení projektů – krizový management

Příznaky krizového vývoje

Pokud projekt přestal plnit svá očekávání, vázne včasné podávání jeho výstupů nebo se nedaří dodržet požadovanou kvalitu či byla podceněna jeho fáze plánování a současný projektový tým již není schopný vyřešit situaci dostupnými prostředky, hovoříme o krizi na projektu. V ideálním případě nastupuje naše krizové řízení projektu, během kterého se ustanoví krizový projektový tým, který identifikuje a posoudí rizika, navrhne kroky na záchranu projektu a dohlídne na jejich uskutečnění.

Projekt již ve svém průběhu silně neplní očekávání

  • Zákazníka, sponzora a jimi stanovené cíle
  • Očekává se více nebo něco jiného, Zákazník nechce převzít dílo
  • Projekt již není žádán, případně v průběhu času ztratil smys
  • Byla podceněna fáze plánování a iniciace projektu
  • Celkově neřízená podoba projektu

Výstupy projektu se nedaří dodávat v čase a kvalitě

  • Neexistuje plán (pouze plán „nějak to dopadne“)
  • Probíhá již pouze operativní řízení typu „hašení požáru“
  • Není dostatečná dokumentace
  • Nejsou k dispozici odborníci nebo technické prostředky

Kroky k záchraně projektu

Pochopení podstaty a příčin krize

  • Otevřená formulace „potřeby akce“ – projekt je v krizi a bude nyní podléhat mimořádnému režimu
  • Zřídit krizové řízení, deklarace podpory od sponzora projektu
  • Výstup: Stanovení krizového projektového manažera, definice krizového týmu a jeho mandátu a mise (účelu)

Diagnóza

  • Zhodnocení situace
  • Analýza smluvní a projektové dokumentace
  • Pohovory se členy týmů
  • Získání orientace v problému (musí být krátké, přesné a neinvazivní, aby nedošlo k narušení práce na projektu)
  • Výstup: „Nález“ – Seznam problémů a jejich pravděpodobných příčin se stanovením priorit a návrhem možných řešení

Stabilizace

  • Kroky vedoucí k zamezení dalšímu zhoršení situace (podle priorit)
  • Nastavení komunikace a intenzivního denního řízení
  • Posouzení a řízení zdrojů, návrhy na personální změny a doplnění týmu
  • Realistické přeplánování projektu (nutné pro získání důvěry v ozdravné kroky)
  • Výstup: Nový důvěryhodný plán projektu (Project Re-baseline)

Uzdravení

  • Implementace nového plánu
  • Získání a posilování důvěry v projekt a jeho dokončení
  • Postupný pokrok formou „drobných vítězství“
  • Výstup: Ukončení krizového statusu

Reference

 „Conceptica byla schopna ihned nastoupit do složitého projektu a začít jej řídit. Do 3 týdnů dostala pod kontrolu úkoly a harmonogram a rozmotala problematické vztahy mezi jednotlivými dodavateli.“
HP Tronic

Daniel Večeřa, generální ředitel; HP Tronic – prodejny elektro a. s.