Postup úspěšného zavedení projektové kanceláře


Zavádění projektové kanceláře představuje pro mnoho organizací první krok ve snaze získat větší kontrolu nad svými projekty a dosáhnout vyšší efektivity v jejich řízení. Ze statistik, provedených společností Gartner však vyplývá, že přibližně polovina projektových kanceláří je zrušena během prvních tří let od zavedení a 68% z dotázaných osob zainteresovaných na projektech považuje projektovou kancelář za byrokratický útvar.

Nejlepší cesta k úspěšné implementaci je důsledný projektový přístup

Případové studie místy ukazují na zanedbání implementačních projektů ze strany dodavatele, kdy není provedena dostatečná analýza a projektová kancelář je zaváděna bez znalosti skutečných potřeb řízení. Mnohem palčivější problém ale zpravidla představuje nedostatečná vůle zákazníka k provedení potřebných změn.

Důvod tohoto selhávání nevidím v samotném konceptu projektové kanceláře, ale v jeho nepochopení a podcenění. Zřízení tohoto útvaru představuje zavedení určité změny, tudíž má tato aktivita charakter projektu a je třeba k ní tak přistoupit. V prvé řadě každý projekt potřebuje dobré zdůvodnění a jedno se nabízí při každé implementaci – ať už zaměstnanci k metodice řízení projektů přistoupí pozitivně či nikoliv, měl by existovat útvar, zajišťující jednotný výklad a aktualizaci vědomostní báze řízení projektů (koncentrované v metodice), který má autoritu sjednotit způsob práce projektových manažerů tak, aby byly základní postupy v organizaci konzistentní a bylo možné je řídit koordinovaně.

Společně se zdůvodněním projektu implementace bývá zejména zanedbáváno plánování (tradiční přístupy), resp. prototypování v agilních přístupech k řízení projektů, kdy musí být důsledně odvedena práce na zapojení všech významných zainteresovaných stran do projektu, pochopení konceptu projektové kanceláře a projektového řízení a dosažení shody v definici implementačního projektu. Pokud je toto dodrženo a zapojení zainteresovaných osob bude po ukončení projektu pokračovat, implementace bude s největší pravděpodobností úspěšná.

Působnost projektové kanceláře je potřeba jasně vymezit

Zatím jsem se zde zabýval některými základními předpoklady úspěchu projektu implementace, nicméně jádrem daného projektu je samotný dodávaný produkt. Na téma projektových kanceláří existuje velké množství publikací, kde autoři vzájemně soupeří o nejlepší definici funkcí projektové kanceláře a jejích rozsáhlých pravomocí a odpovědností. Dovoluji si položit otázku, zda je potřeba náplň práce tohoto útvaru definovat v takové šíři. Organizace, zavádějící ve své organizaci projektovou kancelář, zpravidla očekávají zvýšení efektivity řízení projektů, které mnohanásobně předčí náklady na tento útvar, což je oprávněný požadavek a není nereálný. Z existujících názorových proudů se přikláním k definici projektové kanceláře jako štíhlého útvaru, jehož úkoly jsou přímo napojené na jednoduchý systém řízení projektů, zachycený v existující metodice. Tento přístup se nejlépe ztotožňuje s definicí projektové kanceláře, uvedené v následujícím odstavci.

Projektová kancelář je organizační složka, zajišťující metodické vedení projektů a opírá se o existující metodiku řízení projektů. Její zavedení je často využívaný způsob formalizace projektového řízení ve větších organizacích. Projektová kancelář v rámci svěřených kompetencí provádí následující činnosti (HOBBS, AUBRY, The project management office as an organisational inovation, 2008):

  • Aplikuje praktiky pro zlepšování výkonu projektu.
  • Rozvíjí projektovou metodiku a dohlíží na její dodržování.
  • Integruje metodické procesy s obchodními a technickými.
  • Identifikuje potřebu vzniku různých variant metodiky v různých částech organizace a pro různé typy projektů.
  • Shromažďuje zkušenosti z projektů a identifikuje nejlepší praxi.
  • Zajišťuje vzdělávání uživatelů metodiky.

Projektová kancelář tak zajišťuje vedení a školení založené na existující metodice, kterou spravuje a rozvíjí, přičemž zodpovědnost za její dodržování nese na bedrech projektový tým, především pak projektový manažer.

Možností zavedení projektové kanceláře je více, stěžejní je však využití nejlepší praxe v oboru

Zavádění projektové kanceláře ve společnosti Conceptica se opírá o metodiku řízení projektů PRINCE2® s přihlédnutím ke standardům IPMA a PMI. Vycházíme tak z nejlepší praxe v oboru, čímž je ušetřeno velké množství času a úsilí, které některé společnosti při zavádění projektových kanceláří využívají na vymýšlení již vymyšleného.

Ačkoliv je PRINCE2® stále někdy označována za tzv. tradiční metodiku a nese tak pro někoho přívlastky jako „rigidní“ či „byrokratická“, zastánci agility nepřijdou zkrátka. Hlavním rozdílem je širší záběr PRINCE2®, kde projektové struktury zahrnují vedení organizace, které je zapojeno do projektových procesů a umožňuje tak efektivněji řídit velké projekty. Agilní přístupy (zejména SCRUM) více cílí na efektivitu práce na úrovni jednotlivých týmů. Jsem zastáncem kombinace obou přístupů, které se vhodně doplňují, přičemž PRINCE2® představuje základ, který lze dodatečně o agilní řízení doplnit.

V rámci zavedení projektové kanceláře jsou standardně prováděny následující kroky:

  • Analýza potřeb projektového řízení (pokud nebyla provedena dříve v rámci implementace metodiky)
  • Definice útvaru v rámci organizace a návrh jeho obsazení konkrétními osobami
  • Školení členů projektové kanceláře
  • Zajištění externích odborníků, kteří budou vykonávat projektový dohled anebo zastanou funkci projektové kanceláře (v případě rozhodnutí či nemožnosti zastoupit roli interně)
  • Zajištění dokumentového úložiště, případně SW pro řízení projektů, včetně workflow SW

Z pohledu negativní motivace může projektová kancelář představovat vynucovací prostředek k dodržování postupů metodiky, nicméně tohoto přístupu je lepší se vyvarovat a zajistit, aby projektová kancelář měla dostatečné pravomoci a prostor k poskytování metodického vedení. Zavedení bez dostatečných pravomocí je zavedení pro-forma a nedostatečně aktivní projektová kancelář nedokáže poskytnout vedení, tudíž jí nezbydou jiné, než vynucovací metody.

Zkušenosti společnosti Conceptica prokazují, že aktivní projektová kancelář s dostatečnými pravomocemi, vycházející z dobré metodiky a implementována dle zde uvedeného modelu bude mnohem víc než byrokratickým útvarem a podstatně přispěje k efektivitě řízení projektů. Je třeba vyvarovat se přesvědčení, že útvar pověřený metodickým dohledem nad projekty dokáže vyšší efektivitu zajistit sám. Pokud má projektová kancelář zajišťovat účinné uplatňování metodiky projektového řízení, musí být znalost tohoto dokumentu projektovými pracovníky dané organizace důsledně vyžadována vedením.

Další chybou je vytváření metodiky projektového řízení „pro-forma“ anebo v nečitelné podobě s tím, že se jedná o materiál, kterému rozumí pouze několik zapálených jedinců. Metodika řízení projektů musí být přehledný a srozumitelný dokument technické povahy – při nahlédnutí do něj projektový manažer (či jiný projektový pracovník) rychle zjistí, jak v dané fázi postupovat a proč, případně bude rychle odkázán na jiný dokument – týká se zejména aktuální dokumentace pro daný projekt, kde mají veškeré dokumenty standardizovaný název a umístění.

Je třeba mít na paměti, že metodika řízení projektů musí být živý dokument, který je na základě nových poznatků pravidelně aktualizován. Potom projektová kancelář účinně naplňuje roli vlastníka projektového know-how a dlouhodobě rozvíjí úroveň řízení projektů v organizaci.

Ing. Martin Mošna