Začínáme konsolidovat rozsáhlé IT podniku – say or pray!


Rozhodli jste se pro konsolidaci IT? Výborně! Ale co dál? Teď přichází asi nejdůležitější část, která může celý projekt buď poslat na správnou cestu, nebo ho naprosto pohřbít. Teď přichází analýza stávajícího stavu, porozumění příčinám a důsledkům problémů a následně příprava plánu konsolidace. Jenže jak na to? Je potřeba se ptát, ptát a zase ptát. 

Karel Kreidl, Autor je senior konzultantem ve společnosti Conceptica s.r.o.

Informace od top managementu nepokryjí celé spektrum problému

Běžnou praxí je vyzpovídání top managementu, posbírání klíčových procesů a následné vyhodnocení. Jenže bude to fungovat? Mohlo by, pokud je top management hluboce ponořen do IT. Jenže tomu tak většinou není. Navíc top management většinou dostává jiné IT služby než zbytek společnosti. Když zavolá CEO IT řediteli či manažerovi, že mu něco nefunguje, bude jeho problém pochopitelně řešen jako primární. Pouze ve striktně procesně řízeném IT spadne jeho požadavek mezi všechny ostatní a je řešen běžnými postupy. I když i tam může existovat zvláštní SLA pro top management. Ale to asi není zcela případ společnosti, která potřebuje konsolidovat IT.

Klíčem k úspěchu je získání informací od všech úrovní společnosti

Takže co udělat dál? Je potřeba si připravit obsáhlý komunikační plán přes celou společnost. Z praxe se jeví jako naprosto klíčové opravdu široké oslovení všech úrovní společnosti. Je tedy potřeba se ptát top managementu, středního managementu, klíčových uživatelů aplikací a systémů, ale i koncových uživatelů a v neposlední řadě IT oddělení. Jen tak se může podařit získat komplexní přehled o stavu IT. A jen s komplexním přehledem je možné se dobrat realistického plánu. Ano, stojí to čas. Může to být i náročné. Ale bez těchto informací se nedá plánovat. Bez těchto informací se budete pokoušet nabrat mlhu cedníkem.

Dostaňte se k jádru problému správně položenými otázkami

Všechno dotazování ale musí probíhat strukturovaně. To znamená mít připravenou základní komunikační osnovu pro každou úroveň společnosti. A samozřejmě mít trochu jinou sadu otázek pro každou úroveň. S top managementem být více zaměřen na finanční otázky, strategii, obecnou spokojenost, ale samozřejmě i na systémy, které jsou klíčové pro top management. Se středním managementem o něco více na taktiku a operativu a jejich oblasti. S klíčovými uživateli více na operativu pro „jejich“ systémy. S IT o aktuálním stavu, co k němu vedlo, proč tomu tak je. Jaké jsou plány. Jaká je strategie. A pro koncové uživatele bude stačit jednoduchý dotazník spokojenosti. Žádný rozhovor se ale nesmí smířit pouze se základní sadou otázek, vždy je potřeba se ptát dál, pokusit se proniknout k podstatě problému. Nesmířit se s odpovědí „podle mne funguje vše v podstatě dobře.“ Co znamená v podstatě? Jsou nějaké problémy? Pokud ano, jaké přesně? Existují konkrétní příklady? Konkrétní situace? Zde je potřeba zejména naprostá otevřenost všech zúčastněných. Protože pokud neposkytnou relevantní informace, tak nezbývá než se modlit.

Nebojte se upozornit i na negativa a dříve opomíjené oblasti

Zeptali jsme se všech. Konsolidovali jsme odpovědi. Teď je čas na mravenčí práci. Získání strategií (společnosti i IT), všech klíčových procesů (zde hodně pomohou běžné IT frameworky – ITIL a COBIT), jejich KPI, plnění KPI, prostě získat tvrdá data, jak jen to je možné a pokud možno všechna. A pak otevřít nejsofistikovanější existující analytický nástroj (no dobře, asi ne nejsofistikovanější, ale rozhodně nejpoužívanější) – Excel – a začít korelovat. Korelovat tvrdá data s těmi měkkými. To odstraní část šumu a už ukáže na případné problematické oblasti, jež je potřeba kvalitně popsat včetně rizik z nich plynoucích. Nebojte se co nejvíce kvantifikovat. Pokud máte zavedený systém hodnocení a řízení rizik, zapojte ho. A takto definované oblasti je potom potřeba v nějaké uzavřené skupince klíčových osob ohodnotit, hodnocení rizika totiž nemusí být jediným klíčovým ukazatelem, pro některé společnosti může být primární finanční úspora, pro jiné eliminace rizika, pro jiné zase spokojenost uživatelů. A proto je potřeba připravit hodnocení v širším plénu. Ale shodnout se na něm. A na základě ohodnocení připravit rámcový plán zlepšení. Nejlépe na základě Paretova pravidla a zdravého rozumu. Nebýt zbytečně ambiciózní, nemířit na příliš mnoho holubů současně, jít spíše cestou evoluce, protože revoluce může následně tvrdě dopadnout na zbytek společnosti a způsobit komplikace v jejím chodu. A s tím předstoupit před vedení společnosti, srozumitelně jej prezentovat. Srozumitelně. Lidsky. Představit pozitiva, ale i negativa. Nebát se poukázat i na oblasti, o kterých se dosud třeba moc nemluvilo. Pravděpodobně tento plán projde ještě další revizí na základě připomínek top managementu. Ale to je jen dobře. Protože to znamená, že s konečnou verzí plánu budou souhlasit. A podpoří ho. Což je naprosto klíčové pro všechny další aktivity, které budou popsány v dalším článku.